當越來越多的作為城市地標性建筑的大劇院在全國各地拔地而起，在這些富麗堂皇的建筑空間之下，劇院的運營成為一個迫在眉睫的問題：演出劇目從哪里找？如何保持常年有劇目演出以保證這些空間不閑置？高昂的建設和運營成本，如何才能實現收支平衡？伴隨著這些問題，劇院經營管理公司和演出院線應運而生。本期我們關注國內演出院線的運作模式，以期窺探其近十年來的探索之路和經營現狀，并探討其面臨的問題和未來可能的發展方向。 ——編 者
溫州大劇院
重慶大劇院
上海東方藝術中心
無錫大劇院
深圳保利大劇院
【經營者說】
一個公司對30家劇院的經營策略——專訪北京保利劇院管理有限公司總經理郭文鵬
在今年年初接管了邯鄲大劇院和大連達沃斯大劇院后，保利院線在全國范圍內經營管理的大劇院數量達到了30家。“這創了一個世界之最，在其他國家沒有一個公司經營著30家劇院，百老匯、巴黎、倫敦，都沒有，這可能也是中國的一個特色。”北京保利劇院管理有限公司總經理郭文鵬對記者說。自2003年成立，保利院線已發展近10年，這10年間，隨著全國多個城市的大劇院相繼建成完工，從最早的北京保利劇院到最新的大連達沃斯大劇院，保利用這30家劇院勾勒出了一幅院線地圖，探索出了適合“中國特色”的大劇院經營管理模式，而在這一切的背后，我們也看到了中國演出市場10年間的悄然變化。
>>10年，不斷擴展的保利院線圖
2009年是保利院線發展的一個高峰。在2008年時，保利院線經營管理的劇院一共是7家，但2009年一年就新增了8家。郭文鵬回憶：“那一年全國集中竣工的大劇院非常多，它們紛至沓來，跟保利尋求合作。”大劇院建成以后怎么運營？各地都沒有經驗。這是需要專業的隊伍運營管理的，如果每家大劇院自己去和國家級院團和國外院團談合作，運營成本過高，演出檔次和場次都會有局限。“一個專業的運營公司能起到穿針引線、整體運營、資源整合的作用，這樣可以共同降低大家的成本。”郭文鵬說。
“說實話，我們2009年接了8家劇院后壓力很大，但覺得這是一個新的發展潮流，也不愿意失去這樣的機會。”郭文鵬對記者說，“而總量當時能達到15家，也可能是保利從2004年到2008年這5年積累起來的能量的一次釋放。”
從2009年到2012年，是全國各地劇院建設的第二個高峰，江西、河北、遼寧、內蒙古等地都有大劇院建成投入運營，保利院線拓展的速度也隨之加快，三年間又新增15家劇院。“仔細看我們的發展歷程就會發現，保利院線的劇院是從東到西、從南到北發展過來的。”郭文鵬說。從2004年到2008年，基本集中于經濟發達的東部和南部地區，到2010年后，接管的劇院大多數就是北部和西部了。
北京保利劇院、上海東方藝術中心、北京中山公園音樂堂、東莞玉蘭大劇院、深圳保利大劇院，這是保利院線最早管理的5家劇院，也是保利根據區域有意打造的核心劇院，用郭文鵬的話說，是“院線平臺的支點”，“這幾個劇院分別是北方、華東和珠三角地區的核心平臺，以它們為起步向外拓展，對同區域的其他劇院起到帶動作用”。對于這種帶動，他解釋：“核心劇院的市場比較大，有一定的輻射作用；核心劇院組織的一些演出，可以在同區域小巡演，形成區域間的聯動；保利組織全國巡演時，核心劇院可以作為重要支撐，演出場次可以多一點，對同區域新培育的劇院就會有照顧和扶植作用，即以大帶小，以強帶弱。”
>>一個有效的經營管理模式
2005年，保利接管東莞玉蘭大劇院，當時首創了“政府財政補貼、目標管理，保利自主經營、自負盈虧”的經營管理模式，自此以后，這也成為保利院線經營劇院的主要模式，除北京、上海這兩個演出市場成熟、沒有政府補貼的城市，保利將這一模式在其他城市不斷復制和推廣。
“為什么要有政府補貼？因為其他城市的市場不夠大、不夠健全，靠商業運營劇院壓力太大，各地政府也看到了這種壓力。”郭文鵬說。政府扶持主要體現在：每場演出政府給予一定的財政補貼，按照高端演出、中端演出和普通演出的不同類別，給予不同程度的補貼。在不同的區域，補貼數額也會不同，東部和南部因為經濟相對發達、市場相對成熟，政府補貼就相對少些，而在北部和西部，就會多一些。各地政府在給予補貼的同時，會對保利提出目標，比如一年要保證多少場的演出，上座率要達到多少，平均票價不能超出多少等。
“有了政府補貼，我們就可以放手引進更高水準的藝術院團，讓老百姓看到更好的演出。”郭文鵬說，“如果沒有政府補貼，我們就要算賬了——如果票房能夠持平，有些演出保利就敢做，如果可能虧損，那就有壓力了。”同時，“有了補貼我們就敢賣低價票，因為賺錢不是目的，讓老百姓走進劇院才是目的”。
張家港文化中心大劇院在托管給保利院線之前，每年一共只演出六七場。其他的空檔，還需要自己去聯系演出。后來他們找到了保利。保利接管后，劇院發生了巨大改觀。2012年，張家港文化中心大劇院共演出50余場，超額完成了政府制定的50場的目標，其他的指標，比如上座率達到65%，平均票價不超過200元等，也都達到了，而且做了很多公益演出，讓藝術走進社區和校園，還給環衛工人做了專場演出。有意思的是，因為最低票價僅30元，有些環衛工人自己掏錢買票進劇院看演出。
演出院線的規模效應也已凸顯，因為劇院多，演出場次多，巡演成本就降下來了，票價也能隨之下降。同時，保利也靠標準化的管理模式打造出了品牌，郭文鵬說：“為什么很多院團愿意和保利合作？因為很省心。任何一個保利院線劇院的管理，模式都是一樣的，從工作單，到對演員的接待、住宿安排、演出服務，都是標準化的，很規范。”
>>大劇院只是載體，關鍵是打造內容
幾年前，保利和東莞市政府合作建立了中國第一個音樂劇原創基地，截至目前已打造了兩部音樂劇《三毛流浪記》和《鋼的琴》，目前第三部《長征》正在編排中。為什么保利打造的原創劇目全是音樂劇？郭文鵬向記者解釋，音樂劇目前比較貼近市場，大城市的年輕觀眾都比較喜歡這一集音樂、舞蹈、話劇于一體的綜合性現代藝術，同時，因為有更強的欣賞性，其比戲劇容易推廣。在他看來，音樂劇這個在經濟發展到一定程度后會誕生的都市化產物，在中國進入好的歷史時期了。
藝術和商業在此逐漸磨合。和三寶、關山等藝術家合作的過程中，保利作為出品方之一和推廣方，會從市場角度提建議。比如建議音樂劇的時間不要過長，因為觀眾會疲勞；在整部劇中要制造幾個興奮點，太平緩了觀眾容易睡著等。
在原創劇目的打造上，保利并不局限于音樂劇。郭文鵬介紹，對其他藝術形式作品的創作也在計劃中了。保利計劃和昆山市政府合作，在這個昆曲的故鄉，打造一個昆曲創作基地。“我們不僅幫助昆山經營大劇院。其實大劇院只是個載體，關鍵是打造內容。在江浙一帶昆曲有大量的觀眾群。”
事實上，劇院經營的確不是保利最終的目的，最重要的就是內容建設。經歷了10年，保利院線發展了30家劇院，在渠道建設上取得了可圈可點的成績。郭文鵬介紹，未來10年，打造內容產業將是保利的主要方向，因為“劇院的核心價值還是內容”。
>>全國巡演，每天都在關注天氣
“精品劇目+全國院線巡演”一直是保利院線主打的演出模式。2012年，保利院線全國的劇院共演出3600多場。算下來平均一個劇院一年要演出120多場。如此之多的劇院和場次，需要大量的內容去填充。“這的確是件很累的事兒，我們一年要接待200多個國內外院團，服務和整個的路線安排都是一個非常龐大的工程。我們的演出運營中心，壓力和工作量非常大。”郭文鵬說。
這種壓力和緊張的一種體現，就是“我們每天都在關注天氣”。他說，“如果天氣突變了，下雪了，飛機就可能晚點，那演出還能不能如期進行？演員能不能到？道具能不能到？”2008年南方大雪時，因為道具或者演員到不了，很多演出最終都取消了。他還記得有次去東莞的一個演出，交響樂隊到了，但芭蕾舞團沒到，無奈就改成了音樂會，讓觀眾免費欣賞。
今年3月，保利院線推出的第四屆“戲劇·舞蹈演出季”拉開帷幕，多個劇目將在全國范圍內展開巡演，包括話劇《茶館》《風華絕代》，李玉剛的《四美圖》，韓國青春歌舞劇《愛舞動》，何云偉、李菁的相聲晚會等，從中不難看出保利力圖使演出劇目多元化的努力。
郭文鵬介紹，對“精品劇目”選擇的標準，就是有一定的藝術價值、同時能夠接受市場檢驗。說起近年來創造了良好口碑和票房的演出，他提到了從國外引進的《大河之舞》，“經過在中國這么多年的推廣，喜歡的觀眾很多”，也說到了劉謙的魔術，“巡演時關注度很高”。保利也在國內開創了流行音樂的劇院版演出模式，邀請姜育恒、張宇、張震岳、齊秦等歌星進劇院演出。“這并不容易，因為他們的演出費都很高。”他說，“但我們說服了他們，告訴他們進劇院演出的感受是不一樣的，因為這是個高端舞臺，而開演唱會的體育館，那是個商業舞臺。”
也不是每部劇目都能賺錢，有些也要賠錢。“但賠錢也得干，有些劇目明知道要賠也得演。”郭文鵬說，“我們不能把大劇院變成純粹的陽春白雪，也不能完全是下里巴人，演出劇目要兼顧各種群體，戲曲中老年觀眾會多，流行音樂吸引的是年輕觀眾，交響樂欣賞的群體一定會少，但不能因為市場小，觀眾需要培養，就不演了。在藝術上，我們要引導觀眾。”
>>目前最重要的是培育市場
在整個采訪過程中，郭文鵬多次向記者強調，保利院線目前最注重的是社會效益，而非經濟效益。“在觀眾還沒有形成自覺的文化消費意識之前，市場需要一個長期的培育過程，所以我們目前最重要的是培育市場。”
在他看來，在現階段，多數老百姓習慣選擇的還是大眾娛樂方式，“他們會去看電影，聽郭德綱，進劉老根大舞臺，卻未必進大劇院”。所以，在大眾沒有達到高品位文化消費的階段時，“我們更多要考慮藝術的社會推廣價值，讓更多人能夠了解和感興趣就達到目的了，如果連這個基礎都沒有，而空泛地談市場是不行的”。
為培養觀眾，保利院線在各個劇院都開設藝術教育課程，邀請專家和藝術家在大劇院開藝術講堂。藝術培養更要從孩子抓起，每年寒暑假保利都組織“打開藝術之門”的演出及活動，讓孩子和家長共同參加，以家庭為單位，使其成為劇院忠實的客戶和會員。以北京中山公園音樂堂為例，最多的時候一個暑期能夠做到8個夏令營。都是專業的夏令營，包括打擊樂、鋼琴、舞蹈、戲劇等，邀請專業院團的老師來跟大家交流，參加的人數能達四五千人。演出活動也同期舉行，暑期的兩個月能舉辦70場演出，吸引這些夏令營的參與者觀看。“加上已有的會員，中山公園音樂堂的這些演出完全可以不用團體包場，靠老百姓自覺買票就能做到收支平衡。同時普及藝術教育的目的也達到了。”郭文鵬說。
在北京、上海之外，保利院線在其他城市的劇院，會員的購票率每年能提升10%，這個數字讓郭文鵬很欣慰，因為“看一個城市的演出市場好不好，大劇院是否真正良性發展，老百姓的散票購買率是個很重要的指標”。
【研究者說】
演出院線如何從“做大”到“做強”
當前，國內院線主要分為以下幾種類型：以國有大型文化企業集團為主體的垂直整合模式，其中保利院線是劇院托管為主的垂直運作模式，中演院線是以劇院托管和聯合劇院為主的多樣化運作模式；以區域為范圍的地方劇院水平合作模式，如北部劇院聯盟、西部劇院聯盟等；以某一演出門類為核心業務進行資源整合的專業劇院垂直整合模式，如中青院線，就是以兒童劇的開發和配送為核心業務，在整合改造少年宮的前提下建立的；還有對產業價值鏈進行整合的一對多合作模式，如國話院線，主要是國話與多家劇院固定合作的一對多合作機制，其實是對傳統“劇團——巡演劇院”產銷模式的改造升級。
演出院線的蓬勃發展有利于完善中國演藝產業價值鏈，提升演藝產業的核心競爭力，推動劇院管理和技術標準化規范化，降低演出成本，實現演出效益最大化，反向推動演藝作品創作，提升整個演藝產業在文化產業中的影響力。
為了鞏固既有院線體制，院線管理公司積極整合內容資源。一方面通過海外采購等手段積極拓展項目源；另一方面，為追求效益最大化，院線通過自身議價能力，壓低采購產品成本。但處于發展期的國內演出院線，也存在一些問題。比如，盡管許多院線紛紛將追求規模效應和集約化運營作為戰略目標，但在實踐過程中，卻因為商業模式不清晰、人力資源匱乏、制度不健全等諸多原因，難以真正實現規模效應和劇院集約化效應；在完成首輪圈地后，許多院線面臨商業模式戰略轉型的關鍵期，也是制約院線發展的瓶頸期。
筆者認為，面臨戰略轉型關鍵期，演出院線應當由“量競爭”轉向“質競爭”，由做大轉向做強，調整院線管理運營策略、轉變商業模式，推動現有院線體制改造升級：
轉變傳統院線觀，在院線模式、意義和戰略目標上達成共識
獲取穩定的項目源，提升整體議價能力，是許多劇院加盟院線的最初動機。這種節目資源共享的合作模式，院線公司和劇院之間是“給與要”的供給關系，看不到院線整體品牌價值、衍生渠道價值和多元經營價值，難以形成利益共同體，對院線戰略發展方向關注度不足，有時甚至發生利益沖突。
建議院線管理公司應進一步就院線模式、意義和戰略目標進行具體規劃，并通過學習、培訓等方式充分和院線成員進行溝通，強化對院線成員的引導意識，形成共識。
完善合作機制，明確院線公司與下屬劇院的責權關系
一方面，要明確責權關系，處理好院線和劇院發展戰略之間的關系。院線成員作為相對獨立的經營主體，有自身的劇院發展定位和目標；另一方面，作為成員單位，應當明確責權關系，遵循院線一般性規定，維護院線品牌形象，貫徹院線基本戰略。
另一方面，增強院線成員身份認同，拓寬成員參與院線業務的廣度和深度，調動成員積極性，形成多元合作的利益共同體。
在資本運作上，改變內容供應模式，以共享知識產權方式招標院線成員聯合投資文化創作，吸引成員資本參與。一方面，可增強院線自主生產能力；另一方面，也有利于形成利益共創、風險共擔的經濟利益共同體。
在管理模式上，建立輪值董（理）事會機制，吸引地方劇院參與院線管理，通過其身份角色轉變，深化對院線品牌和作用的認識。在人才管理上，建立院線體系內的人力借調、換崗等機制。一方面通過相互借鑒和學習，增強院線成員的業務能力；另一方面，加強院線成員之間的合作，增強集體認同感。
借鑒商業地產運作模式，確立“劇院綜合體”開發戰略
傳統的劇院管理實際上是演出項目管理，缺乏對劇院綜合性功能的認識，業務單一、管理方法單一、盈利模式單一。但近年來興建的劇院，多位于城市核心，硬件條件完善，擁有多重配套的復合型空間，在規劃上承擔著城市文化中心地標的功能，具備明顯的劇院綜合體特征。
劇院綜合體，是以劇院主體及附屬建筑為空間，以表演藝術業務為核心，以綜合開發運營為目標，集表演、展覽、活動、藝術培訓、衍生產品、文化辦公租賃和其他商業配套為一體的城市劇院文化消費中心。
作為院線管理公司，應當和院線成員展開充分調研，重新審視各劇院綜合體的綜合開發潛力，以資源整合和集約化優勢統一開發“劇院綜合體”，在必要時還需要引進戰略合作方。
實施標準化管理機制，提升整體業務和服務水平
中演院線與院線成員合作條款中，明確規定將“提供有關劇院管理的流程服務及技術培訓”。據悉，目前中演院線正與美國倪德倫劇院管理公司進行戰略合作，就劇院管理和人才培訓方面開展相應課程。引進西方成熟的劇院管理模式，不失為迅速實現劇院標準化管理的捷徑。
人才培養常態化，建立完善的劇院人才培訓體系
劇院管理是人的管理，和酒店等行業一樣，工種細分化特征明顯。但目前國內高校藝術管理教育遠遠落后于藝術實踐，劇院管理人才匱乏將是未來一段時間劇院發展的桎梏。
演出院線可以就龐大的人才需求和豐富的一線經驗，與相關高校建立戰略合作，建立定向的院線人才培訓基地，就管理培訓生、技術人才和品牌營銷人才建立統一的人才培養和輸送機制。這也是增強院線成員內部凝聚力的長效措施之一。
完善考評機制，實施劇院末位淘汰制
在管理過程中，切忌一刀切的方法，院線管理公司應當遵循劇院運作規律，根據不同劇院硬件功能和市場規模，對其進行分類分級管理。與此同時，院線內部應當逐漸建立和完善成員業績考評機制，實施末位淘汰制和激勵機制，調動院線成員積極性，避免發展過程中出現“短板效應”。
節目配送機制創新，實施內容品牌化戰略
節目配送機制的優劣，不僅取決于引進或自主生產項目的水平，還取決于產品組合包裝的能力。院線管理公司在制定節目引進戰略時，不僅要吸引營銷團隊的參與，根據地方劇院市場需求，調整產品配送結構。此外，還應整體策劃，通過產品組合實施品牌化戰略，打造若干內容品牌，如策劃兒童藝術節、戲劇節等。
此外，還應結合院線的規模優勢，打造若干具備全國影響力的強勢文化品牌，吸引商業贊助和戰略合作，充分發掘文化產品品牌化的溢出價值。
